隨著近日在廣州推出自主品牌洗衣機(jī)，美的在白色家電領(lǐng)域的布局宣告完成。美的起家于小家電，致富于空調(diào)，后通過(guò)控股、收購(gòu)等方式向冰箱、洗衣機(jī)領(lǐng)域擴(kuò)張。至此，美的旗下已擁有美的、華凌、榮事達(dá)三大品牌，橫跨整個(gè)白電領(lǐng)域，成為繼科龍之后我國(guó)白電領(lǐng)域第二家實(shí)施多品牌、多領(lǐng)域擴(kuò)張的家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。{TodayHot}

    美的大白電布局的序幕剛剛拉開，從原先的小家電、空調(diào)向整個(gè)白電領(lǐng)域的跨越，面臨著資金鏈、人力資源、管理模式、渠道擴(kuò)張等多方面挑戰(zhàn)。

    資金鏈挑戰(zhàn)

    早在美的對(duì)外宣布白電布局之前，就已經(jīng)做好了資金方面的規(guī)劃——與高盛集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，引進(jìn)其作為戰(zhàn)略投資者，解決了企業(yè)短期擴(kuò)張中的資金瓶頸。 {HotTag}

    然而，單純引入海外投資者，并不能一勞永逸解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的資金瓶頸。海外投資機(jī)構(gòu)“只看結(jié)果、不重過(guò)程”的操作模式，對(duì)于正處于動(dòng)態(tài)變化、發(fā)展轉(zhuǎn)型中的中國(guó)家電業(yè)而言，潛藏著一定風(fēng)險(xiǎn)。隨著美的市場(chǎng)線在產(chǎn)品線的延伸中不斷擴(kuò)張，需要的資金也會(huì)成倍增加，收益周期將會(huì)被不斷拉長(zhǎng)。一旦企業(yè)贏利水平無(wú)法達(dá)到海外投資者的預(yù)期，雙方的合作將面臨挑戰(zhàn)。

    此外，美的作為上市公司，整體規(guī)模有限，家電板塊也不在股市投資者的追捧之中。因此，海外投資機(jī)構(gòu)、銀行借貸這兩條道路對(duì)美的發(fā)展而言屬短期行為，更需要企業(yè)完善自身的造血功能。

    時(shí)間成本

    多年來(lái)，美的發(fā)展一直局限于小家電和空調(diào)兩個(gè)領(lǐng)域，并在這兩個(gè)領(lǐng)域建立了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，品牌影響力、市場(chǎng)份額都處于領(lǐng)先地位。但是，小家電行業(yè)容量大但市場(chǎng)分散，影響力弱。因此，美的原有品牌影響力短期內(nèi)無(wú)法形成對(duì)冰洗市場(chǎng)的有效輻射。同時(shí)，我國(guó)原有的冰洗市場(chǎng)格局相對(duì)穩(wěn)定、品牌集中度高，冰箱市場(chǎng)“四大家族”，洗衣機(jī)市場(chǎng)“五朵金花”，主導(dǎo)著市場(chǎng)，這對(duì)于美的不是好消息。

    此外，盡管美的通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了對(duì)華凌、榮事達(dá)的收購(gòu)，但在人員重組、文化整合上卻有待時(shí)間磨合。華凌為國(guó)有企業(yè)，榮事達(dá)是中外合資企業(yè)，而美的則是民營(yíng)企業(yè)，三種環(huán)境，文化氛圍等因素顯然不是通過(guò)重組與裁員就能解決的。

    更加不容忽視的是，隨著美的大白電布局的完成，企業(yè)管理水平和組織架構(gòu)面臨重大變革和轉(zhuǎn)型，以方洪波為首的MBA職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)不僅需要對(duì)全局做有力把握，更需要擁有國(guó)際化的視野與能力。這同樣需要時(shí)間。

    渠道整合成本提高

    上述問(wèn)題對(duì)于美的而言，都可以花時(shí)間磨合和調(diào)整。美的眼下當(dāng)務(wù)之急是建立一套與產(chǎn)能規(guī)模相配套的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

    在目前我國(guó)家電渠道競(jìng)爭(zhēng)白熱化的背景下，一方面是現(xiàn)代連鎖與傳統(tǒng)渠道的博弈，另一方面則是現(xiàn)代連鎖企業(yè)之間的比拼。一大批中小經(jīng)銷商被市場(chǎng)淘汰出局，最終涌現(xiàn)了國(guó)美、蘇寧等渠道大佬。它們的發(fā)展很大程度上依賴于對(duì)上游供應(yīng)商的利潤(rùn)擠壓。因此，制造企業(yè)目前進(jìn)入新領(lǐng)域所需支出的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)成本，較前幾年要翻二番以上。這將是美的在洗衣機(jī)、冰箱市場(chǎng)發(fā)展途中最大的攔路虎。

    由于空調(diào)銷售季節(jié)性明顯、服務(wù)要求高，致使其現(xiàn)有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)自成體系，缺乏與冰洗產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行共享的基礎(chǔ)。

這也是多年來(lái)，格力雖然離開國(guó)美等連鎖賣場(chǎng)，卻能通過(guò)傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的根源所在。原本屬于華凌、榮事達(dá)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，存在著與美的品牌定位的差異化。美的品牌的冰洗產(chǎn)品最終只會(huì)定位于中高端，而華凌、榮事達(dá)則是中低端。因此，短期原有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)亦不能全部通用。
    日前，格蘭仕、美的、志高等企業(yè)，已經(jīng)開始了新一輪的渠道變革之路。在一些省份出資與區(qū)域商家共同組建銷售公司，然后由銷售公司負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)的拓展，從而規(guī)避廠家直接與連鎖賣場(chǎng)的合作，讓渠道拓展更專業(yè)化。

    因此，短期內(nèi)，美的如何構(gòu)建冰洗產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，是依賴現(xiàn)代連鎖還是實(shí)施區(qū)域合資銷售公司？都還沒(méi)有定論。

    四領(lǐng)域平衡需智慧

    美的集團(tuán)如何平衡和規(guī)劃好三大品牌、四大領(lǐng)域，需要智慧。之前，同為廣東企業(yè)的科龍集團(tuán)旗下?lián)碛锌讫�、容聲、華寶、康拜恩四個(gè)品牌。由于經(jīng)營(yíng)不善，并沒(méi)有發(fā)揮多品牌的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。相反淡化了科龍的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

    眼下，美的集團(tuán)面對(duì)旗下的美的、華凌、榮事達(dá)三大品牌，雖然在推廣主體上是以美的品牌為主，但后兩個(gè)品牌在冰箱、洗衣機(jī)行業(yè)內(nèi)都建立了較強(qiáng)的影響力，舍棄這兩個(gè)知名品牌，無(wú)疑是種資源浪費(fèi)。因此，美的眼下并沒(méi)有放棄多品牌經(jīng)營(yíng)策略，但如此一來(lái)，資源如何平衡、市場(chǎng)如何規(guī)劃、產(chǎn)品如何分類等一系列問(wèn)題迎面而來(lái)。

    同時(shí)，對(duì)于空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、小家電這四大領(lǐng)域的投入和發(fā)展，美的又該以何種姿態(tài)應(yīng)對(duì)？原先在空調(diào)、小家電領(lǐng)域積累的管理、操作經(jīng)驗(yàn)，能否迅速向冰洗行業(yè)輻射；在冰洗市場(chǎng)的操作過(guò)程中，能否迅速尋找到最佳狀態(tài)，將在很大程度上決定美的大白電布局的成敗。